现年64岁的招商银行董事长马蔚华突然“被退休”。

　　现年65岁的上海家化董事长葛文耀被免职。

　　现年49岁的马云宣布辞去阿里巴巴CEO一职。

　　改革开放三十多年，随着第一代创办人的老去，中国企业已经到了接班拐点，有些是主动让贤，有些则被动去职，还有更多的国营企业则是拒不交班与被接班。大势所趋之下，中国企业所呈现的接班百态耐人寻味。

　　拒不交班型

　　如今，许多国营企业面临着严重的接班危机。改革开放之初，第一代企业家们往往是白手起家，一没资金、二没技术，硬生生把一个个半死不活的企业救活、壮大，潜意识里认为，“没有我就没有企业”。认为企业是自己的，拒不交班。

　　而葛文耀此次被免的“幕后主使”是他当年“排除一切困难”引进的战略投资者——平安信托。但蜜月期持续不久，双方就因企业发展方向分歧严重而心生罅隙，并最终导致内战升级，大水冲毁龙王庙。左手打右手，由此可见上海家化产权之模糊。

　　被去职后，葛文耀随即在微博中抨击平安信托：“平安进来后，家化集团便名存实亡，只有卖资产，我一直在上市公司，上市公司的法人结构决定他们不能为所欲为，目前业务正常，员工没受影响，我也没问题，请大家放心。”

　　虽然葛文耀信心满满，但“引狼入室”的葛文耀却从此陷入人生最巨大的危机之中，能否全身而退，尚在不可知之数。当年三水的李经纬也认为自己对健力宝“一切都在掌握”，但最后，不仅弄丢了自己的企业，还获判重刑。

　　不久之前被去职的马蔚华，执掌招行14年，一手将招商银行从深圳的一家区域性小银行带大成国内第六大商业银行。即便在其2010年成功连任后，传闻依然不断，而其本人也在接受采访时表示，“只要股东、董事会愿意让我干，我会一直干下去。”

　　既然无法传位给自己的子女，自己的个人利益在退休后也得不到任何保证;于是这些国营企业的创始老板们便千方百计地延长自己在位的时间，拒不交班，多干一天是一天。或者千方百计把国营企业当私营企业来经营，造成企业离不开自己的氛围。

　　中国最著名的国营企业海尔集团同样受接班问题困扰。现年64岁的董事长张瑞敏很快将届退休年龄，但其选定的接班人总裁杨绵绵比张瑞敏年龄还大。看来张瑞敏根本没打算真正“传位”给杨绵绵，因为熬不到张瑞敏退休，杨绵绵就已经该退休了。

突然接班型

　　拒不交班必然带来突然接班，新任的上海家化董事长张礼庆、招商银行新当家田惠宇均属此范畴。

　　突然接班必然带来企业动荡。马蔚华去职后，巧合的是招商银行甚至出现了短时间的系统“崩溃”。全国许多地方的招商银行柜台无法办理业务，ATM机、网上银行也无法使用，客服热线繁忙无法打入等。

　　丰田家族的开山鼻祖丰田佐吉有句名言，“一代一事业”，由于前后两任的理念差异，突然交班必然带来企业动荡。

　　2003年，“山西最大的民营企业” 海鑫实业董事长李海仓被枪杀身亡，时年23岁的李兆会中断了在澳大利亚的学习，回国继承父业。但接班后的李兆会似乎从来没有表现出对父亲钢铁生意的兴趣。第二年，他就用6亿元购得民生银行1.6亿多股，成为其第十大股东。随后在A股最火爆的2007年，他又抛售近1亿股，套现超10亿元，并以此在当年的胡润百富榜中以85亿元身家排名第78位。如今，李兆会已成为不折不扣的投资客，而对于父亲留下的钢铁企业，李兆会也只是挂个名而已。

　　赛马接班型

　　培养接班人一直是柳传志的工作重心，早在上世纪90年代，柳传志就为联想集团选定了杨元庆和郭为做接班人。既然“一山难容二虎”，那就为二虎各立山头，柳传志将联想集团一分为二，杨元庆负责PC业务，即后来的联想集团;郭为负责渠道业务，即后来的神州数码，明晰了企业产权，也就避免了二虎相争的局面。

　　对于接班理念，柳传志曾当众表示：“我对继承人问题的路线是巴菲特的路线。巴菲特说他把遗嘱提前宣布出来，就是为了给考察接班人留出时间，还有机会可以调整。到最后的时候才宣布谁来接班的方式，我觉得不好。如果后面有矛盾的话，就全压在了后面接班人的身上。”

　　柳传志选择接班人的思路就是“在赛马中识别好马”。在联想控股成立后，柳传志物色出联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等接班候选人，各自负责一块相对独立的业务。经过一番赛马，柳传志终于选定朱立南为联想控股接班人。

　　联想是为数不多的具有国企血统，最终却能明晰产权，实现MBO(持股)，成功转型的大型国企集团。如柳传志般睿智、联想般幸运的企业家与企业毕竟是凤毛麟角。

　　子承父业型

　　子承父业往往出现于私营企业，因为私企产权明晰，但国企也曾发生过“父传子”，最终只能是不欢而散。荣事达董事长陈荣珍曾希望将企业大权交到儿子手中，但最终等来的却是合肥市政府的一纸《关于陈荣珍同志退休的通知》。

　　实现两代人的顺利交接班是困扰所有企业的问题。

　　美国80%的企业为私人所有，《财富》杂志前500企业中，1/3由某个家族控制，但只有不到30%的企业能够传承到第二代，10%的企业传承到第三代，这些企业的平均寿命为24年，其中，一个不可忽视的原因就是传承过程中出现了分崩离析。

私营企业如何实现子承父业?

　　方太集团顺利接班的案例值得每一位企业家学习。

　　方太集团的接班可以概括为“三三制”，即每三年一个步骤，共用九年实现了家族的完美接班。

　　第一个3年是“看3年”，在这个阶段，将企业产品的开发权下放给接班人，让他们逐渐熟悉企业，并介入具体事务，开发新产品，挖掘接班人潜力，同时也为下一步的更大进入做好铺垫。第二个3年则是将经销权的下放。帮助子女组合整个产业链，熟悉合作伙伴，打通圈内人脉，得到市场的认可。第三个3年则是管理权的交接。

　　当然，提前放权并不容易，方太集团前掌门人茅理翔就坦言：“我开始是想不通的，并且很不习惯，什么都想插一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。”

　　为了避免接班后引发的动荡，茅理翔还促成儿子茅忠群自己“组阁”。如今，茅忠群的“内阁”成员的平均年龄只有40岁左右，五个副手都是MBA。茅理翔认为，儿子有了自己的领导班子对方太的继续成长至关重要，因为它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。

　　古人云“富贵传家，不过三代”，根源就在于接班人的一代不如一代。如今，中国已成为全球第二大经济体，而改革开放以来，创造了这一辉煌的众多企业家也都到了退休的年龄。如何实现两代人的平稳交接?这值得每个人深入思考。特别是掌握着中国经济命脉的国营企业，如若新老世代能平稳交接，则乃全体国民之幸。

　　(作者为著名品牌战略专家)