核心提示： 华为所植入的中国基因在理念层面是“人民共和”延伸的“员工共和”，在体制层面是民主集中制的“三位一体”。这种基因构成华为治理的内核和底色。基因不是不可改变，中国很多企业的治理基因都发生了改变。但在植入当代中国优良基因的基础上进行成功创新的企业更有可能成为时代性的伟大企业。

　　在市场经济的发展潮流中，以及某种流行观念的作用下，人们心中渐渐强化了一种印象：政府治理是相对低效的，企业治理是相对高效的，因而政府应该不断地向企业学习。这种印象至少部分是对的，但过于强化这种印象就让人忽视了政府自身的优势，忽视了企业向政府学习的维度。其实，现代企业治理发展到今天，其根本理念和核心体制来源于政治领域，国家政治塑造了企业治理，这个比反向维度更有力。近代英国的政治发展塑造了东印度公司的治理体制，主权在民、议会制、总督制等被引入到公司内部，分别塑造了股东大会、董事会、总督等机构。美国个人自由主义、总统制、联邦制等分别塑造了公司分散的股权结构、强势的经理体制、跨国经营体制等。日本的拟家集团主义、精英联盟体制塑造了企业内部比较平均的分配结构和企业之间相互持股的体制。德国建设性反对体制和参与性民主体制塑造了决策性的监事会体制和员工参与管理体制。

　　在这种国家政治影响企业治理的现代经济政治历史背景中，中国也并不例外。改革开放前，这种关系是直接的，显而易见的，国有企业直接受政府的管理。在这种政经体制下，企业也创造出了富有特色的治理模式，“两参一改三结合”就是其中最典型的代表，是民主集中制的政治原则在企业中的创造性运用，让领导干部、技术人员和工人的积极性都充分调动起来。改革开放后，我们进行了现代企业制度改革，引入了国际通行的股东(代表)大会、董事会、监事会制度，以便在全球化的市场竞争中与国际接轨。然而要想在这种竞争中胜出，并形成具有自己优势和特色的治理模式，靠简单的制度拿来主义是不行的。代表中国这个时代的优秀企业一定能够将中国优良政治基因植入企业，并在学习外来经验的过程中创造出成功的治理模式。

　　华为就是这种企业的一个典型代表。在分析华为成功的治理经验时，很多人强调它如何向西方企业，尤其是美国企业学习。这种强调是没有错的，没有这种学习，就没有华为的进步和成功。不过，华为的这种学习到目前为止仍然是一种治理改良工程，而不是一种治理转基因工程。坚持不上市，不随波逐流的华为公司从一开始就植入了与别国公司不一样的基因，这种基因在中国并不独特，因为它来源于当代中国的政治理念和体制。只是因为众多的中国企业“忘记”了这种理念和体制，所以华为的基因才显得独特了。

　　“人民共和”延伸的“员工共和”

　　当代中国政治理念中首要的是什么呢?不需要到别的地方去寻找，它就在国家名称当中，就是“人民共和”。这个“共和”体现在经济、社会、政治等领域中的人民性特征，而且体现在经济、社会和政府治理的方方面面，体现在所有、所治、所享的各个环节。中国有很强的“人民所有”和“人民所享”的传统，但这个传统在改革开放后被很多人忘记了。华为公司作为人民共和国的一分子，一方面承担宏观的责任，以产业报国和科教兴国为己任，为祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴而努力;另一方面在企业内部移植“人民共和”的政治理念，把企业真正变成员工所有、员工所享的企业。广泛分布的员工持股结构就是这种理念的体现，在企业内部，我们可称之为“员工共和”的股权结构。员工共和的企业不同于人民共和的国家，前者是个小共同体，更容易让员工感受到自己是企业的主人，产生与企业休戚与共的感觉。每个员工不仅自己能够积极努力地工作，而且能够主动监督别人的工作，“为企业而奋斗”成为自己内在的动力，而不是外部刺激下的动力。当然也不能夸大这种动力，股权不均和股权增值所带来的积极性下降也是一个头痛的问题。

　　在“人民共和”的核心理念下，贯彻“人民所治”是一个困难的选择。只强调人民的广泛参与很可能会带来比较低效的治理，中国共产党在这个问题上并没有陷入空想，而是用“民主集中制”来解决这一难题。当代中国政治体制是围绕着民主集中制原则建立起来的。其中最根本的是中国共产党的领导，通过这种领导，赢得民心民意，汇集民智民力，实现人民当家作主和过上幸福生活的目标。在宏观层面，这种体制的完整表达就是党的领导、人民当家作主和依法治国的有机统一。这种体制的基因是如何植入华为企业的呢?

　　按照民主集中制原则建立起强有力的领导团队是华为治理体制的重中之重。企业在早期阶段，任正非个人的领导作用无疑是突出的，随着公司规模的扩大，领导团队的建设就变得更加重要了。华为既吸收了中国共产党领导体制的优点，又注意克服历史上曾经出现过的教训。任正非在建立成熟的领导团队的过程中，对自己个人的作用不断做减法，现在基本明确为两项领导：一是思想的软领导，二是否决的硬领导。前者是经常性的、连续性的，后者只是在重大问题上偶尔运用。领导团队通过董事会来承载，董事会按民主集中制原则自主地运作，能够就公司重大问题做出决策，任正非通常会尊重集体作出的决策，不会轻易动用否决权。在任正非退休之后，这种决策体制可能会有相应的调整，在如何有效地将领导核心和领导集体的作用结合起来，有一个弹性的空间。

　　二维管理结构直接影响了华为的基本组织结构

　　依法治国在当代中国的含义主要是依据党规、国法来治党治国。对于企业来说，一方面要遵守经营所在国的法律，另一方面要遵守公司内部的规章制度。任正非有个爱好，就是非常喜欢看公司文件，并且说不看公司文件的干部就得淘汰。公司规模越大，规章制度的建设就越重要。有人说华为的“狼文化”主要是通过严格的规章制度实现的。严格的规则不能独行于企业，只有当广大员工从内心认可企业是自己的企业，所制定的规则是真正保护企业的利益时，它们才会得到自觉的遵守，规则运行的成本才会大大降低。否则，规则越严格，运行成本越高。所以，前述“员工共和”的股权结构是规则严格化的基础。

　　人民当家作主在国家治理的过程中表现为人民广泛的参与。在企业治理的过程中，员工参与的范围和程度与企业的性质和管理理念有关，也与国家政治环境有关。譬如说，在德国，员工参与企业治理有丰富的内容，如企业职工有权在公司监事会和董事会中占有一定席位，监督维护职工利益的法规执行情况和劳资协议的执行情况，在社会福利方面有与资方对等的表决权，有对企业生产经营状况的知情权和质询权等。中国改革开放前，员工参与管理是很强的政治要求，改革开放后，这项要求逐渐放松。不少企业便走向另一个极端，那就是完全漠视员工的参与。华为强调员工在各自的岗位上积极努力地工作以及团结协作的精神，让管理者、科技人员和普通员工的积极性充分调动起来，并为此建立各种竞争与激励制度。在这方面，华为在未来还有很大的探索空间。

　　随着华为经营地域和业务范围的拓展，以什么方式进行纵向授权与控制的问题越来越重要。有的人认为华为借鉴了美国战区制，这只是一种类比和猜测。任正非是中国军人出身，中国军队的作战经验和管理体制直接印在他的脑海中。中国军队按军种和区域建立的二维管理结构直接影响了华为的基本组织结构。华为在1998年基本法第44条规定：“公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。”这种结构在华为成长为综合性方案解决者的过程中不断进行调整，但这种二维矩阵特征并没有改变。正如中国军队体制改革没有改变二维特征一样。为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，华为在分权的同时特别注意加强作为整体的统一性，如建立有效的高层管理组织，在实行充分授权的同时加强监督，加强计划的统一性和权威性，完善考核体系，培育团队精神等。从这些措施中我们可以看出中国国家纵向治理中的某些特征。

　　体制层面的调整并未改变企业的治理基因

　　华为形成了以产品线为主导的组织结构，这种调整并未改变其治理基因。

　　华为的股权属于每一位员工，实行人人股份制。据估算，华为约98.6%的股份由员工持股会代表广大员工持有，而创始人任正非只掌握约1.4%的股份。这种股权结构在国外任何跨国公司都是不可能的，譬如索尼公司股份30%左右由日本金融机构掌握、三星电子近年来多半股份由外资把控等，原因在于这些公司都是上市公司，可以通过发行股票融资。然而，华为则没有上市，这就决定华为的融资方式不同于其他公司，所以公司自创建起就开始通过股权分配向员工募资，后来员工持股制逐步发展完善，由实股配股制转变为虚拟持股制，虽然持股形式发生变化，但是员工持有绝对股权的本质并未改变。许多跨国公司运营受到外来控股人干预，限制了他们自主经营能力，大部分利润也被股东拿走，员工几乎不能分享。可是华为不一样，人人持有的股权结构不仅能使员工享受很多利润分配，还使员工主人翁意识增强，充分认识到公司经营好坏与自身利益息息相关，所以在工作中一方面自己积极主人翁性高，另一方面也对他人乃至经理层进行监督，形成“我为公司、公司为我”的氛围，从而激励员工众志成城、奋力拼搏，促进公司发展繁荣。近年来，这种股权结构虽然出现一些问题，但它无疑是华为崛起的重要支柱。

　　华为实行集体领导负责制，在重视民主决策的同时，也保证决策效率。华为高层组织结构由股东会、董事会、监事会、经理层等组成，自2011年起实行轮值CEO制度，由三位副董事长轮流担任半年并保持循环，轮值CEO当值期间是公司经营管理最高责任人，接受董事会领导和监事会监督。不过在2018年华为开启轮值董事长制，轮值董事长既参与战略决策、又负责日常经营管理决策。由轮值CEO制到轮值董事长制，虽然轮值职位发生变化，但是华为核心权力始终由集体领导和掌握。这种集体领导制可以有效约束经营管理者，避免公司成败过度倚重个人，一旦出现决策失误能够及时止损，还能平衡各方力量和锻炼未来领导者。国外跨国公司很少实行这种领导制，他们运营管理大多依赖CEO为核心的团队，领导方式的个人主义色彩浓厚，如若决策不合理，很难及时发现和纠正。华为集体领导制并不排斥核心个人的作用，任正非所享有的关键否决权可以在关键时刻对集体决策起到纠偏的作用。

　　华为建立的矩阵式组织结构，目的是形成高效灵活的纵横管理机制。针对矩阵式治理在其他公司出现的决策效率难题，华为在矩阵式治理结构下，提出“让听得见炮声的人做决策”，给予一线组织指挥权、现场决策权等;试行“合同在代表处审结”，以增强决策时效性、加快满足客户需求、持续优化区域组织、支撑公司发展;与此同时，高层确保决策权的分而不散和相互制衡。这些富有特色的改进让二维矩阵结构在协调性和活力性上有了很大的提升。

　　然而，华为治理中也存在一些需要解决的挑战性问题，尤其是与其治理基因不相匹配的问题。譬如说，在华为强调竞争的工作氛围下，不少员工在物质生活丰富的同时，也面临一些精神难题，有关华为员工自杀和自残、患忧郁症和焦虑症的传闻和事实不断出现。华为没有像日本一些企业搞终身雇佣制，而是实行“末位淘汰制”，裁掉考核排在末位的员工，这项制度比较残酷，使员工缺乏安全感。虽然鼓励竞争的淘汰制能够激活组织、培养和保护优秀员工，但是它带给员工的伤害也很大，长期来说可能损害公司凝聚力。在善待员工方面还有很大的提升空间，可以在“员工共和”的方向作进一步的探索。

　　概括起来，华为所植入的中国政治基因在理念层面是“人民共和”延伸的“员工共和”，在体制层面是民主集中制的“三位一体”。这种基因构成华为治理的内核和底色。基因不是不可改变，中国很多企业的治理基因都发生了改变。我们不能轻易判断改变治理基因的企业的成败。但在植入当代中国优良政治基因的基础上进行成功创新的企业更有可能成为时代性的伟大企业。

　　这个结论只是说明政治对经济的反作用力的某个方面，但不能夸大这种反作用力。我们不能因此而否定植入其他基因的企业也能成为优秀企业，更不能否定经济自身的动力对企业的塑造作用。■