很难想象，一个央企老总在一次专访中提了十几次的"市场竞争主体"。他是周纪昌，中国交通建设股份有限公司董事长（简称：中国交建）、党委书记。他的公司是：中国最大港口设计及建设企业；世界领先的公路、桥梁设计及建设企业；世界最大疏浚企业；4、世界最大港机制造商；5、中国最大的国际工程承包商；6、中国最大的国际设计企业；7、连续7年被国资委评委A类企业；8、亚洲同行业最佳上市公司。

　　他的目标是，打造具有核心竞争力的世界一流建筑企业。7年时间，中国交建总资产增长5.9倍，新签合同额增长5.66倍，营业收入增长4.45倍，利润增长9.38倍。2011年，中国交建海外利润已占集团总利润的30%以上。这表明，中交集团在价值创造能力和价值创造效率方面已达到国际同行先进水平。

　　荣誉与光环的背后是中国国有企业由计划经济管理体制向社会主义市场经济管理体制的艰难转型，是巨型国有企业探索国有企业改革新路径的拓荒行为，是中国国有企业成为"市场竞争主体"的卓越实践。

　　周纪昌本是一介书生，人生理想是成为一名优秀的桥梁设计师。今天的他是具有国际视野的跨国公司掌门人。他不接受"改革家"的称谓，称自己是"探索者"。他有学者的儒雅平淡，无居高临下的霸道。他务实低调，常说"办企业不能靠忽悠，要靠扎扎实实去做。"他对企业重组、企业产业链建设、国企市场化、国企走出去等国企改革前沿问题，以及对国家伟大复兴等重大命题见解独到。

　　中国交建重组法则：企业内在需求

　　《改革内参》：中港集团和中路集团重组成立中国交建，是中央企业实现强强联合的典型案例。请谈谈两家公司重组的背景。

　　周纪昌：一是2004年国资委提出，用5-10年时间，培育30-50家具有国际竞争力的大企业、大集团；二是中港集团、中路集团与行业领先企业有较大差距；三是两家企业产业链都不完善；四是当时国际间的企业重组非常频繁，今后还将延续。原因是市场格局竞争激烈，小企业很难在竞争激烈的市场环境下生存。企业间的重组是企业自身发展的一种需要，是适应市场竞争的需要。

　　《改革内参》：当时中国路桥、中国港湾的经营状况如何？

　　周纪昌：我从1995年10月开始任中国路桥总经理，到2003年这几年，企业经营特别艰难。2003年中国路桥营业额200多亿元，利润只有4-5亿元，仅仅能够维持生计。而国际同行业企业利润动辄几十亿美元，甚至更多。我想，中国路桥如果谋求更大发展，未来唯一的出路就是和别的企业重组。

　　当时，中国港湾与中国路桥的情况差不多。

　　《改革内参》：您有没有担心重组面临风险或者失败？另外，重组为何选择新设合并形式？

　　周纪昌：当时我没有考虑那么多，但对两个企业合并重组的可行性进行了深入研究：一是文化相近，都是交通文化；二是制度类同，都是交通企业；三是管理相通，都是基础设施建设；四是业务互补，水陆并举；五是资产关系简单，同为国有企业。经过战略思考和可行性分析，决定合并重组。

　　选择新设合并重组方式有几个优点：利于提高运营效率；利于完善产业链条；利于优化资源配置；利于合并双方更快融合；利于实现产业升级；利于重组后真正融合；利于整体上市。

　　2005年7月，国资委批准中国路桥和中国港湾新设合并，设立"中国交通建设集团有限公司"，我任董事长。

　　《改革内参》：人员安排是企业重组成败的关键，你们是如何做的？

　　周纪昌：企业重组难点在人员的安排。中国交建采取如下原则：对中层干部，机构设置适当放宽，人员编制适当增加，下属企业适当安排，双方比例适当兼顾；对一般员工，"港湾路桥留一点，总部机关富余点，下属企业分流点，双方比例兼顾点"，对公司稳定，做到"工作不断，人心不乱"。

　　《改革内参》：您概括几条重组成功的关键。

　　周纪昌：一，国资委、交通部、建设部、国家工商总局等部门支持；二，准备工作做得特别细、特别充足、特别完备；三，职工利益得到了充分保障；第四，设计了一套特别系统、特别具体、特别具有可操作性的方案；五，双方企业都有业务扩张的愿望和行动。

　　《改革内参》：国企重组成功应注意哪些问题？

　　周纪昌：一，企业重组一定不能损害大多数人的利益，否则，必然受到方方面面的阻力；二，重组主体企业要有一套好的制度，让被重组后的企业按照这个制度来运行；三，要给被重组企业一个好的理念，让大家看到新的希望。一句话，企业重组要做到职工得实惠，企业能发展。

　　《改革内参》：未来中国交建重组有何新想法、新目标？

　　周纪昌：我们现在正在了解先进国家、发达国家一些和我们能够形成优势互补的企业，如何与这些企业进行重组，是我们今后发展的长远目标。

　　中国交建任何一个收购，不是因为这个公司好，而是符合公司发展战略，能与中国交建形成产业链的互补性。说到底，企业重组是企业自身有这种需要。企业自身有需求，才能去寻找合适的重组对象。企业间的重组不是赶时髦。很多企业重组失败的根本原因是为重组而重组，为大而大。弄一大堆企业，自身管理水平不够，内在的需要也不那么强烈，这样的重组不失败就不合理了。

　　比如2010年，中国交建收购美国F&G公司。该公司是全球首屈一指的海上钻井平台设计公司。当时，中国交建旗下的振华重工正在积极开拓海上重工市场。F&G公司的设计能力及技术资源与振华重工的制造能力结合，提升了中国交建开拓海上重工市场的能力。现在，振华重工已经进入海上石油钻井平台市场。事实证明，收购F&G对中国交建实现业务转型、完善产业链具有重大而长远的战略意义。

　　整体上市：为国企改革探索新路径

　　《改革内参》：中国交建战略重组后实现了整体上市，当时你是如何考虑的？

　　周纪昌：我当时思考较多的是如何把生产经营和资本经营结合起来。我认为，过去中国企业之所以发展慢，关键是干死活，要么向国家要钱，要么向银行借钱，盈利模式有问题，不知道把生产经营中的亮点挖掘出来，不知道或者不熟悉把企业的发展与资本市场结合起来。

　　另外，中国交建整体上市的条件已经成熟：一，国家基础建设环境对企业是一个利好，大规模的基础设施建设将进一步推进企业发展，盈利空间放大；二，重组以后，中国交建的资源配制、板块设定更加清晰了；三，中国交建当时没有亏损企业。这给市场一个信息，巨大的市场可以支撑中国交建未来的发展。

　　于是，我提出了"以生产经营为基础，以资本经营为支撑，以板块划分为单元，以投资业务拉动主营业务发展"的盈利模式，开始推进整体上市。

　　《改革内参》：整体上市给中国交建带来了什么？

　　周纪昌：2006年12月15日，中国交建在香港联合交易所主板上市，融资24.5亿美金，成为中国首家实现海外资本市场整体上市的特大型国有基建企业。上市以后，中国交建利用自身优势，优化资源配置，进行产业升级，以全新姿态参与国际和国内市场竞争，综合实力明显增强，生产经营稳步增长，经济效益大幅攀升，集团经营、管理、改革等各项工作驶入了跨越式发展的快车道，2008年进入世界500强。

　　2012年3月9日，"中国交建"又成功登陆国内A股市场，标志着公司跨上新的发展平台。

　　合并、重组、上市解决了中国交建快速发展的资金难题，同时，管理更加规范，形成了现代公司治理结构，为国企改革探索出了新路径。

　　2006年后，央企中的其他建设企业也按照中交建这个模式来进行。国资委把中国交建这种成功探索称之为"中交模式"。可以说，"中交模式"推进了国内整个行业的产业升级、整体进步。

　　转变增长方式：产业链形成价值链

　　《改革内参》：中国交建的产业链业内闻名，您介绍一下。

　　周纪昌：多年来，中国交建以"保基础、调结构、走出去"为方向，调整资产结构、业务结构和市场结构，实施"走出去"战略，改善企业运行质量，构建完整产业链。

　　首先，调整资产结构：优化资产结构，提高资产周转率；严控应收账款和存货过快增长；直接融资和间接融资并重，降低融资成本；加强资金集中管理和现金调度，提高资金使用效率；优化税收筹划方案，降低税务成本；提升会计核算标准化水平；加强现金流全过程预算控制；完善BOT+EPC和BT+EPC总承包商业模式。

　　此外，公司以业务板块为单元，建立与市场环境和企业发展相协调的资产结构体系：以10个设计院为主体形成设计资产；以10个工程局为主形成施工资产；加大疏浚投入，形成疏浚业务资产；加大装备制造投入，提升装备制造的核心竞争力；培育交通基础领域投资产业，通过投资形成稳定的现金流和利润。目前，公司正在加快推进财务公司组建工作，拓宽融资渠道。

　　第三，调整业务结构。公司传统业务主要是公路、桥梁、港口建设，最高时占业务总量的90%以上。公司进行业务调整，使业务向铁路、市政、地铁、房地产、投资等领域延伸，培育新的利润增长点。2010年，公司成功重组中房集团，把交通基础设施建设和房地产开发结合起来。

　　第四，传统产业优势和新的发展机遇结合起来，实现业务结构调整。例如，发挥疏浚技术优势，在国内率先开展湖泊环保疏浚技术的研究和开发；发挥装备制造优势，在海洋重工取得突破；发挥既有技术和产业优势，加大开发风电、核电基础施工的市场。

　　第五，调整市场结构，为公司在更大范围内配置资源创造条件，提升营业能力和竞争能力。在巩固传统市场的同时，积极"走出去"，成立海外事业部，开始进军欧美发达国家建筑市场。

　　第六，在交通基础设施建设领域，公司集项目运作、投资、设计、咨询、施工（安装）、后期运营等工程各环节于一体，形成了独特的产业链优势，提升了公司的整体实力。如在码头航道建设领域，实现港口与航道的规划、勘察、设计、监理、施工以及港口起重装卸机械制造安装以及运营等。

　　《改革内参》：产业链对中国交建有何意义？

　　周纪昌：从上游产业做到下游产业形成产业链，资源可以系统配置。因此，产业链本身可以带来利益。但是，产业链的最高形式是形成价值链。

　　《改革内参》：产业链如何变成价值链？

　　周纪昌：产业链变成价值链本质是转变增长方式。过去，我们经营方式、商业模式单一，延续了四五十年。现在，中国交建谋求更好更快发展，必须创新商业模式。产业链变成价值链是我们创新商业模式的一个重要内容。价值链的创造有多种实现方式，比如，设计施工总承包，不仅可以降低总投资规模，而且企业通过设计优化，材料集中采购、集中管理，盈利空间明显增大。再比如，企业如果有融资和投资能力，把投资、设计、施工和后期运营进一步串起来，产业链转化为价值链的效应就更加明显。如果在此基础上，能够把企业资本证券化，价值链效应还会进一步放大。近几年，中国交建根据市场环境和产业链相对完善的特点，发展了BT+EPC、BOT+EPC模式，取得了很好的效果。现在中国交建已经是全国第三大高速公路运营商。

　　国企市场化：发展壮大、参与国际竞争的需要

　　《改革内参》：作为央企掌门人，您何时把企业作为市场竞争主体？

　　周纪昌：1997年政企分开，国有企业开始自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，再也不是政府的附属物了。我决定，未来中国路桥必须是市场竞争的主体，必须按照市场竞争的方式来发展。在这种定位下，企业必然进行体制、机制的改革。

　　《改革内参》：您在中国路桥做了那些市场化改革？

　　周纪昌：一是分配制度的改革，能增能减；一是人事制度的改革，能进能出；一是职务晋升改革，能上能下。

　　我在企业比较早提出三个有利于：有利于企业的发展；有利于调动员工，特别是主要经营者的积极性；有利于国有资产的保值增值。只要符合这三个有利于，企业就可以在市场竞争中大胆地试，大胆地闯。

　　具体做法是，对二级公司给不了钱就给政策。比如，对项目实行零利润包干。项目中标后，先做标后预算，总公司把利润全部切走。在零利润包干的情况下，还能赚钱，剩下的钱给二级企业。

　　另外，允许二级公司职工入股。比如，允许中国公路工程咨询集团公司职工入股，允许与民营企业合作。现在该公司发展得非常好，盈利能力很强。

　　我认为，国有企业要成长壮大，要真正和国际上的同行业企业去竞争，就必须定位为市场的主体、竞争的主体。否则，国有企业竞争能力就会逐步衰竭。

　　目前，中国交建整个的体制、机制和过去的国有企业是完完全全的两类企业。中国交建从激烈的市场竞争环境中冲杀出来，没受政府保护，政府没给钱，也没给资源。比如，现在高速公路、港口招标，包括其他工程招标完全市场化了，政府一点不照顾我们了。

　　现在中国交建是一个公众公司，有30%多国内国外的社会股东。所以，我们提出来，中国交建对所有股东负责，国资委只是我们负责的大股东。

　　《改革内参》：中国交建的国企"市场化竞争主体"定位，对社会主义市场经济体制建设有多大贡献？

　　周纪昌：一旦把国有企业定位为市场竞争的主体，它就必须参与市场竞争，最终是给用户带来好处。比如，参与市场竞争，垄断价格肯定不行。另外，企业产品或者施工质量不行怎么能求生存呢？因此，国有企业定位为市场竞争主体，对推动行业进步，改善企业自身形象，改善行业面貌，营造公平、公正的市场环境，甚至改善国家形象都有巨大的推动作用。

　　机制创新：国企改革最根本的问题

　　《改革内参》：您如何看待目前争议颇多的国有企业改革？

　　周纪昌：国有企业的改革创新，体制改革不是最根本的问题，机制创新才是最根本的问题。按照所有制，中国交建是国有，是股份制，这只是资本属性问题。

　　资本属性不是企业发展好坏的标准。一个好的机制才能促进企业发展。比如，我在中国路桥任总经理，建立了一套严密的考核激励机制。结果是，我年薪十几万，下属企业负责人拿一百二十多万。

　　我们定国有企业的薪酬标准定到什么程度呢？我说不能给外资企业完全持平，但要基本接近，这就叫市场化。否则，最终会导致人才流失，最终会导致国有资产流失。

　　我一向坚持，不论民营企业还是国有企业，一定要给国家创造利润。企业有盈利能力才能给社会提供更好的服务。企业创造利润、解决职工就业也是给社会提供服务，对社会做贡献。另外，企业有利润才能扩大再生产，吸纳更多职工就业，才能科研投入，技术创新，推动社会进步。如果国有企业乐于做表面文章，追求所谓的社会轰动效应，但不能创造利润，国有企业办成这样有意义吗？我觉得没意义。

　　《改革内参》：作为国企改革标杆企业的掌门人，您认为国有企业改革存在什么问题？如何突破？

　　周纪昌：坦率讲，某种程度上，国有企业改革与国内外市场环境的变化和经济社会的发展相比，有点滞后。我对任何所有制的企业没有偏见。现在的关键问题是，中小企业在参与市场竞争的过程当中，贷款难等其他方面的问题，政府应该如何在政策上来考虑。另外，现在出台的一些支持非国有企业发展的政策根本都落实不了，这才是大问题。

　　"国有企业太强大逼得中小企业无路可走"的说法并不成立。国有、民营企业都是中国经济的组成部分。国家的强大必须所有的企业都要发展得好。小企业做小企业的事情，大企业做大企业的事情。

　　另外，国有企业改革从民营企业吸取了很多东西，非国有企业的成长壮大对国有企业的改革起推动促进。比如机制问题。为什么三资企业搞得好，国有企业搞不好，这是因为国有企业是大锅饭。现在，国有企业学习、制定了适应市场竞争的机制，自然就发展起来了。

　　《改革内参》：您对我国三十多年的改革如何评价？

　　周纪昌：我还是谈国有企业的改革。第一，至少在社会主义初级阶段，不管国有企业是做强还是做大，都必须真正把它定位为市场竞争的主体，在这种前提下继续推进它的改革。所以，我避免谈企业属性的问题。民营企业能做到世界五百强也是中国的企业！

　　第二，企业的竞争能力反映了国家的竞争能力，如果企业没有竞争能力，国家绝对没有竞争能力。美国、德国之所以强大都是企业强大。国家税收、技术创新，包括产值都来自企业。政府的责任是公共管理职能，维护社会公平竞争、公正交易。

　　我们实现中华民族的伟大复兴，这是一个崇高的目标。而实现伟大复兴，中国的企业一定要具备世界大企业的能力和水平。