企业与生物一样，总是在一定的经济、社会和政治环境中生存发展，需要根据外部环境的变化而与时俱进。从本质上看，企业的发展就是变革，企业的生存与发展依赖于快速识别环境和市场变化以及对其做出迅速的反应。从发达国家或地区的经验来看，企业转型是企业成功应对外部环境变化、顺应经济发展趋势的必然选择。如第一次石油危机中的日本、新加坡企业，亚洲金融危机中的韩国企业都通过转型升级摆脱了发展困境。当前，我国中小企业发展的机遇与挑战并存，面对的环境较为复杂，需要推进企业转型。
转型一：
要从低成本战略走向差异化战略，实现从拼劳力、拼资源、拼低价格向追求高附加价值的模式转变，提升价值链，完善产业链，从价值链低端走向中高端。
从短期来看，低价策略可以为企业赢得市场空间和稳定现金流，维持企业正常运营。但是，低成本竞争战略获利空间小、容易被模仿。在缺乏创新的条件下，低成本、低价格竞争战略难以持久。而差异化战略所创造的产品、服务等“差异性”在短期内不易模仿，能够创造并培育自己独特的细分市场，提升顾客忠诚度、提高产品附加值，进而获取持久竞争优势。
因此，中小企业要积极实施差异化战略，主动研究消费者需求特征，积极向“专、精、特、新”方向发展，推出满足消费者需求的特色产品或服务，通过改善产品质量和性能实现产品差异化，通过创新销售方式及分销渠道制造市场差异化，通过推进品牌战略培育企业形象差异化，通过完善售前、售中和售后服务链来强化服务差异化。制造业中小企业尤其应该重视服务差异化，理论与实证研究发现，服务是企业价值链上最靠近消费者的一环。在制造业产品同质化日趋严重的背景下，服务质量差异化对企业绩效具有显著正向影响，服务差异化能有效增强制造企业的竞争力，有利于企业产业链完善和价值链提升。企业需要通过创新服务理念、完善服务网络、提升专业服务水平、提高服务响应速度、提供个性与多元化服务等途径向产业链下游的服务环节延伸，提高企业对客户的差异化服务能力，获取产品溢价。此外，中小企业不仅要在当前已有行业空间内积极竞争，也要根据自身业务特点和能力，积极开拓新的业务。比如，可以从替代性行业、互补性产品或服务、目标客户群、客户的功能性和情感性诉求中开展价值创新，从而创造出新的市场需求和新的消费者。
转型二：
要改变盲目多元化战略倾向，做好做强核心主业，实施归核化战略，提高核心竞争力，平衡专注与多元的关系，舍弃诱惑而专注特色，打造精品。
管理大师德鲁克认为，一个企业多元化经营的程度越高，协调活动的成本和可能造成的决策延误也就越多。而归核化战略强调将企业业务向其核心能力靠拢，资源向核心业务集中，着力推动主营业务的专业化和精细化，培育核心竞争力，提高企业抗风险能力。数据显示，20世纪80年代后，美国最大250家企业中，仍然进行多元化扩张的仅占8.5%，采取归核化的已达到20.4%。亚洲金融危机爆发后，韩国企业也将发展战略由多元化转向了归核化。
在当前的市场环境下，过度多元化的企业需要平衡专注与多元的关系，舍弃多元化的诱惑，实施“归核”战略，降低多元化经营程度，将有限的资源集中于最具竞争优势的行业上或者将经营重点收缩于价值链上，培育企业核心竞争优势。一方面，要通过剥离非核心业务、处置亏损资产、服务外包等途径，将非核心业务的资产、产品线、子公司或部门等出售、切割或关停，收缩企业业务范围和产品种类。从战略意义上来讲，“归核化”是对多元化片面追求业务范围的修正，是从长远战略出发在“量的增长”和“质的提高”之间的平衡。在确立企业核心业务时，要根据产品生命周期、市场需求变化、科技发展方向、企业比较优势、行业竞争状况等进行相机抉择，规避风险，抢抓机遇。另一方面，要通过重新确立市场定位、推进内部组织优化、加强外部合作、强化竞争优势等措施，把主导产业做强、做优、形成特色，实现“回归”主业和主业重构，使企业在最有优势的环节上赢得竞争，获取发展。
转型三：
要从偏重规模扩张走向注重质量提升，宁可盈利不做大，不要做大不盈利，实现规模至上的粗放式的发展方式向创新驱动的集约式的发展方式转变。
我国中小企业在创业时期，主要是基于“高物质消耗、低技术含量、低经济效益”的粗放型增长方式，许多企业过于偏重规模扩张。研究表明，规模经济有助于提升企业竞争力，但盲目规模扩张不一定带来规模经济。因为，企业规模越大，内部管理层次越多，企业内部组织成本也更高，甚至给企业发展带来陷阱：伴随企业规模迅速扩张，将会出现品牌、声誉和管理稀释的现象，导致管理失控、企业经营效益下降。
未来，我国中小企业要改变发展过多地依靠扩大投资规模和增加投入的外延式增长方式，致力于通过企业的技术创新和管理创新来挖掘企业潜力的内涵式发展方式，提升企业效益。要从重规模变为重质量，改变核心技术受制于人、全球价值链受控于人的局面。具体来讲，中小企业要通过培养自主创新习惯、创新人才激励机制、优化合作创新机制、处理好技术引进与消化吸收的关系来加强核心技术开发。要重视关键技术尤其是信息技术的应用，形成企业的成本优势、技术优势、管理优势和市场优势。除了技术创新，中小企业还要通过商业模式创新、组织管理创新、企业文化创新和采用新型管理手段来培育企业管理优势型核心竞争力。在当前高成本时代的背景下，我国中小企业尤其要引进精益生产管理手段，要加强生产流程改造，缩短生产周期；要突出成本控制和效率提升，消除无效生产和浪费；要加强质量检测，对生产流程的每一道工序进行全面质量控制；要推进学习型组织建设，实施专业化协作生产；要建立业绩评估体系，鼓励员工参与生产和管理的改进，从而用最小的投入，得到最大的产出，实现企业集约式发展。
转型四：
实现从急功近利式的做“快”向追求基业长青的做“久”转变，从速度至上“挣快钱”向经营稳健“稳挣钱”转变，通过分享共治突破家族企业的人才瓶颈和企业传承难题，要重视商业道德，使企业走向可持续发展之道。
企业的超高速成长必须尊重企业发展的客观规律、尊重市场规律，缺乏扎实基础的跨越式发展往往难以持续。我国有许多曾经风光的明星企业“走得快”，但“未走远”。据调查，我国中小企业的平均寿命只有3.7年，而欧洲和日本企业平均为12.5年、美国企业平均为8.2年，德国500家优秀中小企业有1/4都存活了100年以上。同时，企业可持续发展要高度重视社会责任，处理好眼前利益和长远效益、企业“私益”和社会“公益”的关系。通过改善劳资关系、保障消费者权益、重视商业道德、节约资源、保护环境等措施加强企业社会责任建设，让“企业家身上要流淌着道德的血”。部分企业丧失道德底线，以致出现了毒奶粉、瘦肉精、染色馒头、地沟油等食品安全事件，不仅伤害了消费者，也给企业带来灭顶之灾。企业观念需要从“挣快钱”转变为“稳挣钱”，注重企业社会责任、追求基业长青。
当前，我国80%以上的中小企业是家族企业。麦肯锡在中国的调查指出，只有不到15%的中国家族制企业在第三代之后还能生存下去。“家族化治理”存在治理结构封闭性、管理决策随意性、代际传承排他性等诸多局限。为此，广大中小企业应改变盲目求快的发展思路，重视可持续发展，变革过分依靠“人治”的家族化管理模式，坚持“互信、分享、共治、多赢”为基本原则，建立“家人”与“外人”（职业经理人）共同参与的“互信”的治理模式。在当前家族企业代际传承的关键时期，要营造一种公平的接班人选择标准及机制，用“赛马”代替“相马”，选择合适的企业接班人。要建立规范的公司治理机制，通过积极引入独立董事、完善董事会等，建立公司权力的制衡机制。要明晰产权，尤其是家族成员间的产权，降低“内耗”，提高经营绩效。要改良企业文化，逐步改变非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业管理的业缘、事缘观念。
转型五：
要从“单打独斗”走向“合作共赢”，由个体分散的无序竞争向联盟竞合转变，推动各类战略联盟和集群发展，实施风险分担、资源共用、利益共享的“联盟转型”。
由于经济全球化、网络经济、技术创新加快、消费升级等因素，现代商业竞争进入了竞合时代，强调企业间合作双赢胜于竞争单赢。有统计显示，在1994—2004年间，世界领先的2000家公司在战略联盟中的投资回报率接近17%，比所有公司的平均数高出50%。
未来，我国中小企业可以通过组建战略联盟，实现优势互补、风险和成本分担、资源共享，降低市场进入成本，扩大业务范围。中小企业要明确企业定位和发展目标，选择合适的战略伙伴，根据企业的资源、能力和需求，选择供应链联盟、生产联盟、技术研发联盟等形式，加强对联盟关系的管理，完善双方契约关系，通过建立联盟交流和学习机制、信任机制、利益分享机制和纠纷处理机制等，推进战略双方的互信、共赢。当前中小企业可以充分借鉴浙江企业“联盟转型”的成功经验：如温州8家企业联合投资创立优衣派，向服装业高端迈进；台州7家钢材经营小企业联合重组建立环洲钢业，增强转型实力；瑞安32家摩配、锻压中小企业接受正昌道森集团收编，进入转型快车道。中小企业也可以通过加入产业集群，充分利用其劳动力贮备、专业供应商和知识溢出的范围经济，增强企业市场竞争能力。要根据自身条件对企业进行价值链定位，通过调整产品结构、产销结构等实现与集群内大中企业的多层次分工协作。要利用集群条件重构企业管理和技术创新机制，并大力推进企业文化建设以适应集群文化环境。
转型六：
要从低层次参与国际分工的战略走向高层次国际运营战略，由世界工厂的“打工者”向全球资源的“整合者”转变，做好风险防控，积极稳健推进企业海外拓展，融入国际高端供应链，融合全球资源。
中国企业家调查系统数据显示，目前我国超过四成的企业、近半数的制造业企业已进入国际市场。但是，我国中小企业参与国际化的形式比较单一，多以OEM（代工生产）的低层次模式来参与国际产业分工，使我国企业在国际产业价值链分配中处于不利地位。有调查数据显示，当前我国91.6%的企业的国际化方式为出口，并且我国出口商品中90%是贴牌产品，企业平均出口利润率仅为1.47%。当前，我国中小企业低层次参与国际分工战略不可持续。一方面，OEM产品大量廉价外销，加剧了贸易争端。据世贸组织的数据显示，2009年，中国以占全球出口8%的贸易地位遭遇了全球35%的反倾销和71%的反补贴措施，已连续15年成为遭受反补贴调查最多的成员。另一方面，波士顿咨询公司（BCG）2010年的调查显示，全球采购的侧重点已经从单纯的劳动力成本节约逐渐转向采购总成本或“最优成本”国家的采购，全球采购模式的变化给我国OEM模式带来了挑战。因此，未来我国中小企业要利用国际产业链调整、国际分工重组的机遇，既要通过融入国际高端供应链，借国际知名公司之力提升自身技术和管理水平，进而增强企业谈判地位，提高“议价权”；又要积极整合全球资源，加强企业对外投资，通过嵌入全球价值链实现工艺流程升级、产品升级、功能升级和链条升级，实现价值链由低端向高端的攀升。
企业在推进国际化过程中，要知己知彼，循序渐进。我国企业可以借鉴海尔公司的渐进模式，分阶段分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展，也可以学习华为公司的集群模式，以产业链为单位，上下游企业集群“走出去”，通过抱团合作方式，对国外品牌、渠道、专利、研发力量和原材料等进行参股或者收购，与国外企业开展多种形式的合作。海外投资有并购和新建企业两种，各有利弊。中小企业要根据目标市场、产业及产品特性、企业核心竞争力等因素，进行灵活选择。同时，中小企业要高度重视企业跨文化管理，通过借鉴国际通用的管理模式、引进世界先进的管理方法、加强企业内跨文化交流等途径，实现管理国际化。要积极推进品牌国际化，在市场定位、产品设计、渠道布置、广告策略和售后服务等方面积极创新，塑造自有品牌。中小企业国际化过程中要积极推进人才多元化，一方面引进海外高端人才、聘请具有跨国公司工作经验的优秀人士加盟，另一方面选派企业内部高层管理、技术人员去海外深造，定期组织员工参加相关培训。同时，企业要主动融入华商网络，借助海外华商的力量，克服资金、人才、管理和品牌等国际化障碍。中小企业国际化还需要灵活运用电子商务，通过电子商务网络搜集世界范围内的商务信息，寻找消费者和合作伙伴，进行分工协作，积极整合全球资源。在国际化过程中，要重视企业对外投资风险管理，通过完善风险管理组织建设，健全企业风险的识别、预警和处理机制，提高企业抗风险能力。
（作者为著名经济学家、全国人大常委、民建中央副主席）
