一、问题分析
1.人员繁冗，包袱过重。一是现有人员的结构性过剩。集团公司自2005年组建以来，吸纳的员工大多是三清山本地人，初中文化程度以下占员工总数的57%，50岁以上占员工总数的45%。特别是实行票务一体化、全域智能化管理后，许多员工甚至不会使用智能手机，既造成人员大量闲置、成本虚高，更难以满足现代企业快速发展对人才的需求。二是人力成本的失控性居高。集团公司除每年向浦发银行支付利息千万元以上，每年员工工资、奖金等支出也高达千万元以上，加水电、交通以及劳动关系所产生的其他衍生费用，举债经营、入不敷出成为公司常态，运营成本高的弊端十分明显。三是员工失保的根本性隐患。集团公司累计聘用员工172人。由于体量大，包袱重，集团公司规范办理了医保、社保等“五险一金”的员工占比仅为37%，不仅与劳动法相抵触，更给当地社会和谐造成了较大隐患。
2.机构臃肿，管理低效。一是管理层级过密导致运行低效。集团公司内部设有总经理、副总经理、总经理助理、分公司经理、副经理、经理助理、部门主管7个管理层级，形成的“层层汇报请示”和“层层决策指示”问题导致管理成本增加和效率低下。二是管理人员过多导致相互扯皮。集团公司七个管理层级近百名管理人员，一个事项需经多个部门、多名领导审核签字，常常导致工作中权责不明、相互间推诿扯皮。三是管理制度缺乏导致人浮于事。由于公司未全面建立以目标管理、竞争上岗、绩效考核等为核心内容的现代企业制度，“干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样”，这严重挫伤了员工的积极性，导致员工慢作为、懒作为、不作为甚至是乱作为。
3.过度依赖，运营不力。一是成本意识不牢。集团公司组建伊始就有三清山管委会干部在公司兼职，形成了公司对三清山管委会一定程度的行政依附性，导致公司在运营过程中，投入产出分析重视不够，缺乏自负赢亏的责任和成本意识。二是竞争意识不强。集团公司是在三清山管委会的大力支持下组建运营，对三清山旅游市场具有绝对的垄断性，导致民营企业很难与之公平或有序竞争，这既不利于集团公司的成长和发展，也不利于市场价格的优化和服务质量提升。三是创新意识不浓。由于对市场的垄断导致内部活力不够、发展视域受限、危机意识不强，在市场开拓、产品开发、业态开创方面缺乏有效创新和突破，观光游仍然占据主导地位，集团公司主营收入来源还是门票，“旺丁不旺财”局面没有得到根本性改变。
二、主要举措
第一，坚定“改革就是要市场取向”认识，以机构改革建流程、促规范。以扁平化管理为目标建立现代企业架构，重点解决集团公司因人设岗、人浮于事、执行不力、效率低下等问题。一是业务减“副”。痛下决心将公司冗员多、标准低、业绩差的辅助性业务剥离，以购买服务方式将后勤等业务外包，将集团公司内设机构由原先6个缩减为2个。二是机构减“负”。以实际效益为取舍标准，根据总体盈亏情况，对下属分、子公司进行拆并重组，分公司从7个减为6个、子公司从7个并为4个。三是管理减员。严格实施流程再造，在分、子公司因需设岗、因岗定人、清理多余岗位和富余人员的基础上，全面压缩管理层，取消经理助理层，阶段性清理中层以上管理人员18人(经理助理5人、部门经理11人、副总经理2人)。
第二，坚持“改革就是要触动利益”担当，以人员改制谋“瘦身”、促“健体”。人员分流是国企改革最难啃的硬骨头。集团公司在充分调查摸底的基础上，分类施策推进人员改制和企业“瘦身”。一是以减促精。通过“四个一批”科学裁减冗余人员。即：理顺关系解决一批，确保管委会调入人员的职务、待遇等与集团脱钩;提前退休解决一批，动员符合条件的员工提前办理退休手续;协商一致解决一批，动员体检不合格等情况的员工主动离职，并给予一次性补偿和相关保障;帮扶创业解决一批，采取保留编制、帮缴“四险一金”等方式鼓励员工自主就业创业。二是按需设求。在因需设岗的基础上，通过“三向选择”做到因岗求人。即：对内竞选管理层，公司经理、主管等管理职位全部由竞争上岗产生，让内部优秀管理人才脱颖而出;向外招选精英层，对涉及公司长远发展的专业性和关键性岗位，提供优质条件和待遇招才引智;向下双选员工层，通过“员工选择岗位、岗位选择员工”双向选聘，将优秀员工放到一线锻炼。三是遵规循范。一方面，做到过程规范，严格执行法律纪律并履行规定程序和法定义务，以公平、公正、公开保障职工的知情权、参与权和监督权;另一方面，做到结果规范，对最终聘用的员工不论职务高低和岗位分工，一律按照《劳动法》等法律规定，规范办理“五险一金”并充分保障员工的教育、培训、休假等应有权利。
第三，涵建“改革就是要破立并举”气魄，以股份改造做规模、强实力。靠大联强、做优做强是企业发展的必由之路。集团公司遵循市委市政府做大上饶旅游产业的决策，融入上旅集团股份制改造。一是股份改造。由上旅集团一次性支付4亿元持有公司51%的股份，按照现代企业制度实行董事会领导下的总经理负责制，真正实现政企分开、政资分开、所有权与经营权分离。二是债务清零。上旅集团与三清山管委会按持股比例注入资金化解集团公司所负的全部债务2.28亿元，新成立的股份公司甩掉了长期以来的沉重债务包袱。三是资源整合。通过股份制改造对三清山境内的优质景点、乡村等优质资源进行整合，对境内导游、酒店、宾馆等服务性产业收购重组，对关联业务开展同类合并。
第四，紧盯“改革就是要释放活力”目标，以运营创新增效益、添后劲。围绕企业扭亏为盈目标，集团公司加强内外运营机制整合创新，推动企业管理规范化、考核效益化、服务精准化和运营竞合化。一是激发活力。以目标管理考核制度化推动过程管理规范化，并以分工差异化推动考核效益化，考核政策向业绩突出管理人员、特殊专业人才和艰苦岗位人员大幅倾斜。二是理顺关系。以国企改革为契机，推动集团公司与两家私营索道公司开展“票务一体化”合作，通过制售票统一、验票单列、每日结算、及时分账等保障景区服务质量;另一方面，以服务标准化促进服务精细化，由集团公司具体负责，相继出台了景区轿业管理等多个国家行业服务标准。
三、主要成效
一是机构裁减三分之一。机构设置上，14个分、子公司被拆并为10个，裁减三分之一多;管理层级上，撤销经理助理层，压减六级管理为五级管理;管理员额上，班子成员从7名减为4名，部门经理从21人减少到10人，综合裁减率达到百分之五十。二是人员精减三分之一。通过“四个一批”，将公司326名员工精简为222名，累计减员104人，整体减员率达31.9%。三是成本节减三分之一。全面导入现代企业成本控制体系，仅协调将浦发银行借贷的2.28亿置换为省财政厅政府债券，便可年节约财务成本近千万元;累计减员104人可年节支500万左右;加之管理、运营等方面的控本节支，每年综合成本节减三分之一以上。四是业绩增效三分之一。通过控本节支、股份改造、靠大联强，尤其是参与市场竞争和业态开发，2017年公司实现经营收入9334万元，增长三分之一，实现利润631万元。
(来源：上饶市委改革办 编辑：中国经济体制改革杂志社通联部 卢志文 文武)
